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Fernando Palma

Por que o gerenciamento financeiro de TI é tão difícil?

Introdução

A meta de qualquer setor de uma empresa é sempre fazer mais por menos. Ou seja, entregar valor com menor custo e risco possível, realizando ou superando as expectativas.

Ao aceitar esta responsabilidade, é comum que o líder executivo de TI encare desafios ligados ao gerenciamento financeiro. Abreviadamente, este artigo reproduz algumas destas dificuldades. 

Este artigo tem dois objetivos

O que proponho, entretanto, não é enumerar tais desafios, tão pouco esgotá-los, mas tentar resumi-los numa única definição para algo - na verdade, "algos", - que legitimamente se passa(m) no dia-a-dia do gestor de tecnologia. Aspectos que comprometem a gestão financeira para TI, e revelam uma responsabilidade qual aqui classifico como complexa. 

Um segundo objetivo é demonstrar que os desafios financeiros de TI não são necessariamente de natureza financeira. Pode parecer estranho, mas este fenômeno será descrito principalmente no desfecho.

Apenas para facilitar a compreensão e manter objetividade, farei tudo isso sob a perspectiva de departamentos de TI dentro de organizações (o que a #ITIL chama de provedor interno).

Importante: naturalmente, tudo o que irei observar não se aplica a todos departamentos de TI (amém), mas a quais especificamente eu dedico este artigo!

Estrutura deste artigo 

  • No decorrer do artigo, exponho 5 (cinco) problemas que são considerados comuns quando se trata de gestão financeira para TI.
  • Descrevo 3 (três) proposições, cada uma em um momento específico do texto, quais traduzem o ponto em comum encontrado em um ou mais problemas.
  • Você notará que as proposições foram aplicadas para compactar os 5 problemas em 3 causas prováveis, facilitando o meu caminho a uma descrição única.
  • O resumo das 3 proposições é o desfecho do texto, qual pretende responder à pergunta que faço no título do artigo.

1. O Orçamento

Envolvidos pelo cenário dos business cada vez mais faminto por competitividade, - e de quando em quando lutando para não ser devorado por crises, diga-se de passagem - os orçamentos tendem a apertar, e isso obriga ao setor de TI escolher um portfólio de serviços utilizando o mínimo possível de recursos e habilidades (por vezes, aquém das necessidades).

É comum escutarmos coisa do tipo "não dá para trabalhar com a solução ideal". Uma espécie de estimulo a um "improviso organizado". É de tal cultura de improvisação que estou falando.

A verdade é que orçamentos são priorizados para TI se a organização a trata como parte da estratégia corporativa. Senão, o setor involuntariamente convive com orçamentos restritos e teorias de "improviso organizado" que comprimem o valor agregado.

Estejamos em tempos de fartura ou de vacas magras, existirão estes dois tipos de organizações: empresas que já inserem TI na estratégia, e as que penalizam seus respectivos departamentos de TI, porquanto submetidos a "organizações que governam TI por omissão, sabotando a estratégia da empresa" (Weill e Ross).

Ora, se as organizações não priorizam os investimentos em TI, poderia o próprio departamento de TI assumir a responsabilidade por este nível de investimento? 

A resposta a esta pergunta remete a um desafio para o desenvolvimento tecnológico: o departamento de TI se vê obrigado a trabalhar com um conjunto de sistemas e #Infraestrutura limitados, correndo riscos pelos quais terá obrigação de responder.

Fazendo um parênteses para a expressão que utilizei lá em cima "solução ideal", é sensato que a palavra "ideal" seja substituída por uma mais conveniente e técnica: "adequada".

Eu fiz esta observação porque quero concluir algo que tem haver com "adequação"...

Cada serviço a ser entregue, independente do custo, deve estar adequado tanto ao seu propósito em termos de funcionalidades, como ao uso, considerando requisitos como performance e segurança (que são exemplos de utilidade e garantia). Mas não há como trabalhar com seu orçamento sem exercitar desdobramento desta variável: a adequação. 

Agora que vem a pior notícia de todas: as organizações que não consideram TI como parte da estratégia não só deixam de priorizá-lo como pouco definem as diretrizes que habilitem o departamento de TI a entender o grau de adequação. Isso é: da estratégia adequada!

Vira um jogo de adivinhação...

Sem autonomia para decisões, (mal) equilibrado na corda-bamba de custo e qualidade, pressionado a fugir do ideal (que custa caro), e ainda motivado pela ausência de direção estratégica, o gestor de TI acaba entregando adequação sem saber o que, exatamente, é adequado.

2. Falta de Gestão de Fornecedores

Ignorar a criticidade das politicas e processos de gestão dos fornecedores costuma impactar a gestão financeira para serviços entregues por TI.

É relevante que a decisão por contratações e regras de gerenciamento se baseiem em políticas organizacionais. O nível de qualidade exigido ao terceiro deve ter como base o nível de necessidade do negócio. Até aqui tudo o que eu disse é óbvio...

Mas como, então, definir os parâmetros para terceiros sem contar com o suporte de um processo formal interno que estabelece os níveis de serviço necessários para a área de negócio?

O resultado é que os fornecedores se tornam os próprios donos dos níveis de serviço a serem entregues.

"A empresa de varejo que nos contratou está satisfeita com 99,3%, então deve ser bom para indústria de cosméticos também: vai um SLA ai?"

Como confiar no ROI sobre fornecedores envolvidos com tecnologia sem confiar na estimativa de nossa própria necessidade?

Como governar TI como uma estrutura isolada, considerando terceiros como segundo plano, se somos na verdade um conjunto complexo de terceiros? 

O mesmo cenário portanto descrito no primeiro desafio impacta os departamentos de tecnologia de empresas que não o tratam como ativo estratégico organizacional. 

Estes dois primeiros desafios descritos compartilham um elemento em comum: a dificuldade em estabelecer os níveis adequados da necessidade. A proposição a seguir, portanto, mesmo que pareça subjetiva, é uma tentativa de sintetizar os problemas 01 e 02.

Proposição 01

Orçamento adequado depende diretamente da maturidade da organização em definir o nível de adequação para suas necessidades.

3. Falta de contabilidade e Atividade de Cobrança, através do rateio de Custos

Este é mais um problema que aparece como conseqüência de gaps na atividade de contabilidade e rateio de custos.

Estou falando do - bom(terrível) e velho - comportamento equivocado de endereçar para TI custos que não são demandados por TI (escrevendo assim parece até mentira, mas acontece!)*.

O resultado é uma eterna impressão de que TI é um custo para a empresa.

Contabilizar custos de TI de forma inadequada e ignorar o rateio resultam em um controle distorcido sob os custos, a ponto que não existirá controle. Todos consomem serviços e TI paga o preço.

* se por acaso você não "pescou" esta ideia de rateio, recomendo dar uma olhada aqui: Rateio de custos de TI.

4. Falta de Gestão de Mudanças

Outro problema comum é a falta de Gestão de Mudanças, processo que cuida (ou deveria cuidar) da avaliação dos custos e impactos relacionados a cada mudança solicitada, equilibrando a estabilidade dos serviços com a capacidade de responder mudanças.

Daí, os requisitos dançam de um lado para o outro entre assessores da diretoria e analistas de TI, num baile chamado reuniões, que convidam riscos por quais nem a diretoria, nem os assessores, nem a TI vai querer assumir a responsabilidade, depois que a festa acabar (mal).

Um serviço foi projetado para ter um retorno de 600 mil reais à empresa após 18 meses. Mas as mudanças estão sendo solicitadas ao decorrer deste ano e meio - e o custo para tratá-las - já acabou com as esperanças de, se quer, 50% deste ROI.

Quem é o culpado por isso? (O Excel responde essa?)

Sem também saber exatamente o que responder, e ao mesmo tempo tentando fazê-lo, crio a seguir mais uma proposição como tradução dos problemas derivados dos desafios 3 e 4.

Proposição 02 

O controle dos custos depende da possibilidade de direcionar corretamente estes custos e por quem serão assumidos, quando se trata de serviços de TI.

5.O escopo

A falha na definição do escopo devido ao não alinhamento com os envolvidos é mais um fator indesejado que leva ao alto custo não esperado para projetos e demandas de TI.

A alta administração quer uma ferramenta, mas não tem tempo para reunir, definir e desenhar como será essa ferramenta. Daí, os requisitos dançam de um lado para o outro entre assessores da diretoria e analistas de TI, num baile chamado reuniões que convidam riscos que nem a diretoria, nem os assessores, nem a TI vai assumir que os convidou, depois que a festa acabar (mal).

Em conseqüência, enfrenta-se uma série de dimensionamentos errôneos: o de tempo, esforço, recursos,e etc. O mesmo ocorre quando qualquer projeto estratégico é coordenados por TI sem o envolvimento da Direção da empresa.

Proposição 03

As responsabilidades devem estar muito bem definidas para ambas as partes, quando se trata de assumir custos pela prestação de serviços de TI.

Antes de tirar conclusões... 

O objetivo deste artigo não foi criar um conjunto de argumentos que funcionem como proteção aos gestores de TI. A ideia simplesmente é chamar atenção para fatores que, pelo ponto de vista que foi traduzido, são críticos para o sucesso do gerenciamento financeiro.

Pré conclusão...

Inúmeras vezes, gestores ligados a tecnologia da informação sentem-se desamparados ao lidar com a gestão financeira e buscam capacitação em cursos de #Gestão de Projetos, #ITIL, finanças ou diversos outros.

Mas aí que está a pegadinha: a maior complexidade para o gestor de TI, no momento de lidar com gestão financeira não está relacionada a fazer orçamentos e contabilidades.

Um paradoxo, digno de soneto camoniano!

Quase tudo o que foi tratado neste texto está intimamente ligado à possibilidade do gestor de TI ter ou não autenticidade para gerenciar recursos financeiros. É uma questão ligada à autonomia. Na verdade, de falta dela. 

Conclusão

Baseado nas proposições 01, 02 e 03, concluo que, em empresas com pouca maturidade relacionada ao posicionamento de TI na estratégia empresarial, o gerenciamento financeiro de serviços de TI pode ser complexo porque...

Tem como objetivo cumprir necessidades que não estão claras, se baseia em orçamentos carentes, pressupõe uma autonomia gerencial que não existe, e demanda por decisões com as quais partes envolvidas nem sempre se comprometerão. 

Por um lado, se isso não resolve o problema de quem chegou aqui tentando encontrar qualquer solução (e nem era esta minha pretensão), por outro, espero que inspire quem buscava palavras para contextualizá-lo de forma que possa ser melhor entendido da próxima vez que precisar desabafar alguma coisa parecida!

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Fernando Palma
Fernando Palma199 Seguidores 573 Publicações Consultor de TI, CEO
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Sou fundador e CEO do Portal GSTI, Consultor, professor e instrutor em Governança de TI e Gestão TI. Graduado em SI, mestrando em administração, Certificado ITIL Expert, ITIL Manager, COBIT, OCEB, ISO 20k, e ISO 27k.

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