As organizações têm percebido cada vez mais que os seus processos de negócio lhes oferecem vantagens competitivas. Atualmente, para serem efetivas, as organizações devem ser capazes de definir, analisar, melhorar, medir e controlar os seus processos. Segundo Larson & Larson (2005), existem dois modos de realizar trabalho em uma organização: através de projetos ou de processos. Considerando que o gerenciamento de projeto é o planejamento e execução de esforços temporários para produzir algo de valor, o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) emprega técnicas e sistemas para ajudar uma organização a supervisionar continuamente processos e aumentar a eficiência enquanto eles reproduzem algo de valor. Enquanto projetos são sempre temporários, processos podem ser contínuos e repetitivos.
Organizações orientadas a processos mudam seus objetivos para melhor apoiar os processos que as conduzem. Por exemplo, se reduzir o lead-time de três dias para um dia é um objetivo de uma companhia, ao invés de iniciar um projeto para cumprir o objetivo, a organização deveria identificar seus processos e então iniciar um projeto para melhorá-los. Isso diminuiria o tempo de produção e alcançaria o objetivo esperado. Concluindo, projetos são necessários para apoiar processos, e processos aumentam a eficiência em alcançar metas empresariais. Simões (2006) afirma que “das estratégias que falham, 90% falham porque a empresa não conseguiu implementá-las corretamente, ou seja, não conseguiu fazer com que os processos espelhassem a estratégia”.
No nível estratégico do BPM, são montadas as estratégias dos processos a fim de que estas estejam alinhadas com as estratégias da organização, pois, para administrar novas e rápidas mudanças nas áreas empresariais, é de importância extrema unir processos de negócio com estratégias corporativas. Nesse nível, são definidas as estratégias de melhoria ou inovação dos processos da empresa, indicando a arquitetura dos novos processos e das aplicações que darão suporte a esses processos. A partir da análise dos dados levantados é montada a especificação do novo processo ou da melhoria/inovação do processo existente. Os fatores de sucesso em utilizar uma ferramenta estratégica não se resumem apenas no envolvimento da alta gerência, mas também na integração dos empregados, através de uma comunicação adequada.
Um elemento adicional de grande influência é o amadurecimento do gerenciamento da mudança contínua, pois repensar processos empresariais e seus realinhamentos completa o ciclo do BPM. Assim, após completar o gerenciamento da mudança, a estratégia é revisada para a nova realidade e, se necessário, atualizada. Na administração de empresas moderna, os processos empresariais são os condutores operacionais das organizações, exigindo uma administração pró-ativa desses processos. Há alguns anos atrás, metas estratégicas só poderiam ser monitoradas quando os próximos resultados trimestrais fossem publicados. Porém, o gerenciamento do desempenho dos processos monitora continuamente os objetivos fixados e fornece alertas de divergências com o que foi planejado, indicando medidas a serem implementadas. Assim, as organizações alcançam uma qualidade de processo melhorada, que tem um impacto direto nos resultados da corporação. O monitoramento contínuo de processos de negócio atual diminui a distância entre a estratégia organizacional e sua implementação operacional. Um monitoramento efetivo é obtido quando existem bons Indicadores de Desempenho (IDs). Para Maranhão e Macieira (2004), indicadores de desempenho são dados objetivos que descrevem uma situação, sob o ponto de vista quantitativo. A forma mais adequada para estabelecer um ID é inicialmente definir o objetivo que se quer para um evento, o qual nos informa com clareza o que vamos medir e onde queremos chegar.
Assim, o ID permitirá avaliar ou medir o grau em que o objetivo estabelecido está sendo alcançado. Uma preocupação das organizações atuais é o fato de terem que conciliar os indicadores estratégicos, provenientes principalmente de iniciativas do BSC (Balanced Scorecard), com os indicadores de desempenho dos processos, formatados a partir de iniciativas de implantação do BPM. Cossi (2006) afirma que: “Este alinhamento tem se mostrado muito crítico, pois é fundamental que as iniciativas e ações ligadas às estratégias e aos processos estejam convergindo para resultados sinérgicos. Há uma tendência natural em tratar os indicadores estratégicos em um nível mais alto, impondo-lhes uma característica mais de resultado do negócio, e os indicadores de processo com uma característica mais operacional, ou seja, mais ligados à eficiência em si.” Na realidade, os indicadores estratégicos devem mostrar tendências, enquanto os indicadores de processos devem mostrar resultados.
