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Wellington Moreira

Uma empresa sem gerentes?

Todos são responsáveis pelas decisões, tarefas e até mesmo sobre os aumentos de salários. Já pensou nisso?


Você é capaz de imaginar uma grande empresa cujo modelo de gestão não admita um mísero gerente em seu quadro de quatrocentos colaboradores, a não ser o dono do negócio? Este é o caso da americana Morning Star , que é a maior processadora de tomates do mundo e tem um faturamento próximo a US$ 700 milhões anuais.

Eles encontraram uma forma de trabalhar na qual cada colaborador é consciente da sua missão e a cumpre. Assim, quando alguém precisa de apoio negocia responsabilidades diretamente com os próprios colegas de trabalho e trata de adquirir ele mesmo os recursos que julga necessários para o desempenho de suas atribuições. E mais ainda: como não há cargos ou promoções , os aumentos salariais são decididos por um comitê formado pelos pares avaliadores.

Mas por que ela investiu fortemente na descentralização do poder ? Segundo Chris Rufer, seu proprietário, além do nível gerencial exigir salários muito altos, quanto maior a posição hierárquica maiores também são as chances de decisões desastrosas tomadas por uma única pessoa afetarem o futuro de toda a companhia – afinal poucos têm a coragem de questioná-las. E ele ainda lembra que muitas boas ideias são simplesmente descartadas por quem está no topo quando não atendem seus interesses políticos.

Na prática, quem trabalha na Morning Star sabe que o dinheiro está disponível caso precise comprar algo que julgue imprescindível para fazer bem o seu trabalho, pois inexiste um departamento central que se encarregue disto. Mas não pense que tal liberdade crie uma cultura de desperdício. As pessoas foram capacitadas a utilizar tamanha autonomia com o máximo de responsabilidade e sabem que seus atos serão avaliados e terão consequências. Positivas ou negativas.

Outro traço da cultura organizacional é que as pessoas lutam por contribuir de verdade com o trabalho de seus colegas – já que não precisam rivalizar por melhores cargos – e se interessam por desenvolver novas habilidades a fim de alcançarem uma boa reputação e avaliações positivas de seus pares. A hierarquia, portanto, é de influência e não de posição.

Também cabe destacar que a autogestão funciona na Morning Star porque as metas são muito claras e a total transparência faz com que qualquer exagero nos gastos ou ineficácia em determinada unidade de negócios seja escancarada para a empresa inteira. Ou seja, há controle, mas ele não é exercido por pessoas e sim pelo próprio modelo de gestão implantado.

Você talvez esteja ficando animado ao ler este relato e com uma vontade tremenda de implantar iniciativa semelhante em sua empresa, mas lembre-se de que não se constrói uma cultura de autogestão de uma hora para a outra. Estudo conduzido pela consultora Betania Tanure em 2011 com executivos de treze países revelou que as empresas brasileiras estão no topo do ranking do autoritarismo e por isto ainda precisaremos de algum tempo para assimilar uma ruptura ao modelo vigente.

A maior parte dos colaboradores da sua empresa deve ter construído a carreira em companhias hierarquizadas e não conseguiriam atuar num ambiente com autonomia total, mesmo que este seja um sonho recorrente deles. Quer um exemplo? Na hora de fornecer um feedback duro para o colega que apresentou baixo desempenho, muitos escolheriam a política de boa vizinhança, instituindo o pacto de mediocridade. Na Morning Star isto seria inconcebível.

As práticas bem-sucedidas das empresas que escolheram a autogestão são consequência de uma filosofia de trabalho que perdura mesmo quando os resultados de curto prazo são desanimadores. Não decorrem da empolgação momentânea surgida na reunião de terça-feira pela manhã e sim de uma decisão amadurecida e consciente.

No fundo, enganamo-nos ao pensarmos que empresas assim não têm gerentes. Lá, todos pensam e agem como um deles. 

Wellington Moreira

wellington@caputconsultoria.com.br

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Wellington Moreira
Wellington Moreira13 Seguidores 71 Publicações CEO
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Palestrante e consultor empresarial em Formação de Lideranças, Desenvolvimento Gerencial e G. Estratégica, professor de pós-graduação. Mestre em Adm. de Empresas, MBA em G. Estratégica de Pessoas, autor dos livros Líder tático e O gerente intermediário.

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