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Rui Ribeiro

Gerenciamento de Projetos para o (in)Sucesso dos Sistemas de Informação


Na implementação de projetos de Sistemas de Informação , raramente se falha por problemas de tecnologia, mas é comum falhar-se por problemas na Gerenciamento do Projeto . Esta é uma das verdades que das várias análises realizadas quer empiricamente, dentro da minha atividade profissional, quer comprovadamente através de estudos acadêmicos e de vários analistas de mercado, que ninguém poderá negar.

O Gerenciamento é assim uma peça fundamental na implementação de projetos , pois é aí que são avaliados e analisados os pontos críticos para a evolução e finalização positiva do projeto, isto é, é aqui que se gerem diariamente todas as expectativas dos vários interlocutores, que se alinham prioridades de desenvolvimentos e seus planeamentos associados, que se antecipam as resoluções dos riscos identificados no início e os que vão aparecendo ao longo do desenvolvimento do projeto, que se estruturam os documentos e as formas de comunicação globais ao projeto, que se controlam os orçamentos e os fluxos financeiros de acordo com os entregáveis definidos, entre muitas outras tarefas. Estes são alguns dos exemplos de tarefas associadas ao Gerenciamento de Projetos, que são primordiais para o sucesso. Muitas destas tarefas são por vezes confundidas como tarefas de secretariado, o que se em certa medida não estará incorreto, são também elas tarefas fulcrais e que são como um parafuso num motor automóvel, ou seja, se não estiver bem apertado pode sem se perceber fazer gripar o motor e, consequentemente, não levar o carro e os seus passageiros ao seu destino final.

Posto esta explicação resumida da importância do Gerenciar de Projetos , há que ter o condutor para este "carro". E... nem todos os condutores são iguais e nem todos servem para a competição, por muitos cursos de "condução" ou de Gerenciamento de Projetos que tirem. Há que ter perfil para tal. O perfil adequado também varia de projeto para projeto, ou de outra forma, depende do cliente e da equipa com que se vai trabalhar. Mas há um conjunto de valências comuns que se destacam e são elas a liderança, a perseverança, o método/organização e a objetividade.

A liderança é importante por dois aspetos: interno e externo. Do ponto de vista interno, prende-se com a capacidade de liderar a sua equipa, dado que gerir recursos humanos é das tarefas mais complexas que existe no mundo empresarial e isso requer saber motivar, potenciar as qualidades e eliminar conflitos e individualismos latentes que sempre existirão. Do ponto de vista externo, está a relação com o cliente, nomeadamente no entendimento do seu negócio, pois na maioria das vezes a equipa  é demasiado técnica e incapaz de traduzir o negócio em processos e linguagem tecnológica. Adicionalmente, o gestor de projeto tem de ter a perceção de que o seu interlocutor do lado do cliente não tem a experiência devida ou não tem o sponsorship necessário, de forma a ter a possibilidade de analisar como conseguirá ultrapassar ações potencialmente complexas e que poderão alterar o status social, cultural e político da organização. O gestor de projeto tem assim um papel de "iluminar" o caminho a todos para a meta.

A capacidade de perseverança tem importância pelo facto de um projeto ter os seus momentos de "altos e baixos" e, por isso, o não desistir, o continuar, o ultrapassar as barreiras e as curvas e contra-curvas que vão aparecendo mais ou menos previsíveis, são um dos condimentos críticos no perfil de quem gere o projeto.

O método e a organização são bases estruturantes de qualquer gestor, sendo que só com uma metodologia clara e organizada todos os stakeholders perceberão a forma de como o caminho está e será seguido, bem como entendem a comunicação desse caminhar. Neste âmbito o gestor alcançará uma elevada credibilidade, pois estas duas características representam a seriedade necessária à demonstração da capacidade de execução de quem gere o projeto.

Finalmente, a objetividade pois o perigo de qualquer projeto é a dispersão de ideias, o complexo da "não decisão" (o líder é objetivo porque decide e não deixa atrasar o que todos sabem, mas sobre o qual ninguém quer tomar a decisão), o fator de saber fazer uma agenda para uma reunião não a deixando extravazar em demasia do tema definido ou a todo e qualquer momento fazer reuniões (a chamada "reunite aguda" uma doença muito característica da lusofonia).

No mundo empresarial, em particular na área de Sistemas de Informação,onde se implementam muitas vezes projetos criticos para a sustentabilidade das organizações, deve-se compreender que não basta ter os melhores técnicos na equipa, é importantíssimo saber como os colocar a funcionar, bem como saber como interagir com todos os outros Stakeholders existentes. Se não se der a devida importância a este tema, acontece o típico: insucesso, custos não previstos, desmotivação, etc.

Sendo a área de Sistemas de Informação uma área de evolução muito rápida, um gestor de projeto terá mais vantagem e credibilidade se tiver bases tecnológicas, ou pelo menos, capacidade de discutir temas técnicos, para além de ter sempre a mais valia necessária de dar Valor Acrescentado através de capacidade proativa e aspeto crítico sobre o negócio do cliente, como a capcidade de traduzir a linguagem de negócio do cliente, em linguagem técnica e complexa de arquiteturas de Sistemas de Informação, garantindo assim a correspondência técnica das expetativas do cliente com uma solução apta ao negócio.

Como conclusão referir que existem vários projetos com sucesso, razão pela qual é possível ter um Gerenciamento de Projetos não só eficaz, como eficiente. Para tal, e para além do referido neste artigo, é importante que as empresas e os indivíduos saibam  aprender com os erros e façam continuamente processos de melhoria contínua interna e externamente.

Nota: Artigo adaptado da publicação do Jornal de Negócios (PT) - caderno Semana Informática - 3 de Outubro de 2012
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