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Wellington Moreira

O puxa-saquismo corporativo

Também conhecidos como "queridinhos do chefe" e ou "espiões do pessoal lá de cima", os puxa-sacos estão na maioria das empresas brasileiras.

Os bajuladores brotam em todos os lugares nos quais há relações de poder e, por conseguinte, um chefe a ser paparicado. Imagine então o que ocorre num país onde há uma cultura altamente hierarquizada e que valoriza a subserviência? É por isto que eles são tão comuns nas empresas brasileiras.

Existem, por exemplo, os puxa-sacos profissionais. G ente que investe boa parte do seu tempo na construção de laços de confiança com quem está no topo e que têm a capacidade de influenciar decisões estratégicas – para o bem ou para o mal – em decorrência de seus passos meticulosamente articulados, inteligentes e sutis.

E também há os puxa-sacos sem-noção. Pessoas que escancaram a bajulação por quem está no poder com atitudes de gosto duvidoso e visando encobrir seu medíocre desempenho . É o caso daquele colega que adula o chefe, o elogia sempre que pode e é o primeiro a rir das piadas sem graça do gestor só para manter um via aberta com ele. Portanto, o sem-noção é alguém cujas condutas servis pouco interferem nos rumos da organização e que, no máximo, acaba sendo a própria piada.

Bem diferente do puxa-saco profissional, que não dá ponto sem nó e desenvolveu ao longo do tempo uma capacidade tremenda de “ler” os comportamentos de quem pretende paparicar a fim de agradá-lo. Assim, se o chefe fica no escritório até mais tarde, pode ter certeza de que o adulador também permanecerá e, ainda por cima, se for um sem-noção, irá postar uma foto no Facebook – com o chefe ao fundo, é claro – e uma frase do tipo: “Como é bom trabalhar numa empresa na qual somos valorizados”.

No entanto, se alguns puxa-sacos fazem de tudo para externalizar demonstrações de intimidade com o alto staff tendo por propósito construírem uma reputação de poderio informal, geralmente não gostam nem um pouco do isolamento e da falta de cooperação que o próprio time de colaboradores trata de implantar ao reconhecê-los como os “queridinhos do chefe” ou “espiões do pessoal lá de cima”.

Por outro lado, é preciso ter em mente que alguns gestos de atenção com a chefia direta não podem ser encarados como puxa-saquismo . Parabenizar o chefe na data do aniversário dele, por exemplo, não é lambidela e sim um sinal de respeito com outro ser humano. Como também não é adulador o profissional proativo que atuou preventivamente e sem que ninguém lhe dissesse o que deveria fazer.

Com relação às empresas, o nível de babação apresenta variações por causa de alguns fatores . Por exemplo, a postura do gestor. Se você conferir uma atenção maior àqueles que têm por hábito elogiá-lo ou promover apenas os colaboradores que sempre estiveram dentro do seu círculo de confiança, é bem provável que angariará uma corja de baba-ovos em pouco tempo.

A cultura organizacional é outro fator-chave . Quando o acesso à alta administração é restrito e a comunicação interna demonstra ser ineficiente, alguns profissionais veem a adulação como meio de sobrevivência. O mesmo ocorre nas companhias que incentivam disputas pelo poder e veem a competitividade entre áreas como um estímulo à alta performance. Geralmente as mesmas companhias nas quais as promoções de pessoal e os aumentos salariais são motivados pelos conchavos e não como resultado de justas avaliações de desempenho.

Se você quiser extirpar o puxa-saquismo da sua empresa só existe um caminho: implante a meritocracia . Valorize as pessoas que conferem significativas contribuições ao negócio e não as relações de poder que elas mantêm entre si. Passe a remunerá-las pela competência que apresentam em vez de valorizar apenas a pseudo-fidelidade que mantém com a sua empresa. E, por fim, pratique uma atitude bastante simples: agradeça quem o confronta e passe a cobrar mais daqueles que sempre concordam contigo.

Wellington Moreira

wellington@caputconsultoria.com.br

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Wellington Moreira
Wellington Moreira14 Seguidores 71 Publicações CEO
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Palestrante e consultor empresarial em Formação de Lideranças, Desenvolvimento Gerencial e G. Estratégica, professor de pós-graduação. Mestre em Adm. de Empresas, MBA em G. Estratégica de Pessoas, autor dos livros Líder tático e O gerente intermediário.

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