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Fernando Palma

Gerenciamento de Portfólio de Serviços de TI da ITIL

Esta publicação tem o objetivo de mapear os fundamentos do processo de Gestão de Portfólio de Serviços de TI que faz parte da etapa de Estratégia de Serviços da ITIL.

Trata-se de um conteúdo dedicado a profissionais de maneira geral que estão tendo primeiro contato com os processos da #ITIL, ou estudando para a certificação ITIL Foundation.

Caso você deseje um conteúdo que fuja um pouco do básico e aspectos mais práticos, recomento acessar os links que disponibilizo no final desta página. 

Índice

  • Overview
  • Propósito e objetivos
  • Escopo
  • Conceitos
  • Atividades
  • Benefícios
  • Mais

Overview do Processo

Este é o processo que estabelece como o provedor de TI irá executar ações como:
  • definir quais serviços propostos estão associados a objetivos de negócio;
  • projetar as métricas, demonstrando o valor a ser entregue pelo serviço novo ou alterado;
  • aprovar serviços novos ou alterados a serem entregues ao(s) cliente(s);
  • acompanhar indicadores estratégicos do serviço durante seu desenvolvimento, assim como em outras etapas do ciclo de vida;
  • aposentar serviços quando estes não entregam mais o valor esperado;
  • propor mudanças para ajustar serviços que devam se adequar melhor a área de negócio;
  • relatar os indicadores dos serviços com foco estratégico, demonstrando o valor que eles agregam ao negócio da organização.

Propósito e objetivos do Gerenciamento de Portfólio de Serviços de TI

O Propósito do Gerenciamento do Portfólio de Serviços é Gerenciar os serviços de TI durante todo o ciclo de vida, com foco no valor que o serviço entrega para a área de negócio.

Uma outra maneira de descrever esta missão seria: garantir que o prestador de serviços possui os serviços de TI adequados para equilibrar o investimento em TI com a habilidade de atender os resultados do negócio. Este processo amplia o valor dos investimentos em TI, transformando o portfólio de serviços de TI em um ativo estratégico da organização. 

Se você está se preparando para a certificação ITIL Foundation, leia os parágrafos anteriores e revise a missão antes de fazer sua prova, pois é em uma destas leituras que ele será cobrado no exame.

Muitas pessoas que tem um primeiro contato com este processo não conseguem imaginá-lo na prática. Se este for o seu caso, tente imaginar um gestor / comitê com autonomia a nível estratégico dentro da organização de TI, que seja responsável por avaliar o valor entregue pelos serviços, aprová-los, gerenciar seu valor durante todo o ciclo de vida do serviço de TI e transformar em obsoletos aqueles que não agregam (ou deixaram de agregar) ao negócio.

Objetivos

  • Fornecer um processo e mecanismos que permitam uma organização investigar e decidir sobre quais os serviços a fornecer, com base em uma análise do potencial de retorno e nível de risco aceitável.
  • Manter o portfólio dos serviços prestados, articulando as necessidades do negócio de cada serviço atende e os resultados de negócios que suporta.
  • Controlar quais serviços são oferecidos, em que condições e em que nível de investimento.
  • Acompanhar o investimento em serviços ao longo do seu ciclo de vida, permitindo que a organização avalie seu valor estratégico.

Escopo do Gerenciamento de Portfólio de Serviços de TI

Este processo é responsável por gerenciar todos os serviços que um provedor de serviço planeja entregar, como também aqueles que atualmente são entregues e os que já foram retirados de operação.

Atenção a este ponto: a gestão do portfólio abrange todos os serviços, portanto, desde aqueles que estão ainda são propostos até aqueles que estão aposentados. Caso isto te cause alguma dúvida, o próximo tópico (sobre conceitos) provavelmente esclarecerá. 

Provedores de serviços internos terão de trabalhar com as unidades de negócio na organização para vincular cada serviço para os resultados de negócios internos.

Prestadores de serviços externos tendem a avaliar o valor de forma ainda mais explícita, ou seja, chegar a conclusão sobre quais são serviços que têm maior capacidade de gerar receita.

Gestão de portfólio de serviços avalia o valor dos serviços em todo seu ciclo de vida, e deve ser capaz de refletir sobre o que serviços ativos têm oferecido, o que os novos podem oferecer e para quais há razões que justifiquem ajustes, aposentadoria ou substituição.

Conceitos do Gerenciamento de Portfólio de Serviços de TI

Quatro principais conceitos são importantes neste processo: o portfólio de serviços, funil de Serviços, catálogo de serviços e serviços obsoletos.

Portfólio de Serviços

É a estrutura* que armazena todos os serviços prestados por TI, incluindo os serviços propostos, em desenvolvimento, ativos, e serviços obsoletos (aposentados). 

*por estrutura, entenda-se: um sistema de gestão, um banco de dados automatizado ou simplemente uma planilha que lista todos os serviços com seus atributos e status. 

Funil de Serviços

É uma parte do portfólio de serviços onde são listando todos os serviços que foram propostos ou estão em desenvolvimento, mas ainda não estão disponíveis para os clientes.  

O que importa aqui é que você compreenda que estes serviços ainda não estão ativos e nem todos serão aprovados para entrar em operação (por isso a ideia de funil).

Catálogo de Serviços

É uma parte do portfólio onde estão todos os serviços aprovados para um ou mais clientes.

Importante: os serviços devem ser atualizados dentro do catálogo de serviços no momento em que estão aprovados para entrar em produção. Não significa que serviços em desenvolvimento estão no catálogo (estes estão no funil de serviços), mas apenas aqueles que já passaram pelo ciclo de desenvolvimento e estão autorizados a operar. 

Serviços obsoletos

É uma parte do portfólio onde estão todos os serviços que foram aposentados.

A seguir, uma imagem que ilustra a estrutura de um portfólio de serviços, oferecendo uma visão destes quatro conceitos: portfólio, funil, catálogo e serviços obsoletos.


Estrutura de um Portfólio de Serviços - adaptado do livro ITIL Service Strategy, Axelos

Atividades do Gerenciamento de Portfólio de Serviços de TI

Sempre que um serviço novo ou mudança significativa para serviços existentes é proposto(a), estas atividades da gestão do portfólio devem ser conduzidas.

Definir

É atividade por qual o valor do serviço é avaliado em termos de utilidade e garantia. É feito o levantamento do relacionamento de cada serviço proposto com os objetivos estratégicos, assim como visão e missão (aspectos definidos pelo processo de Gerenciamento Estratégico para serviços de TI).

Definir o serviço significa:
  • identificar a origem da proposição deste serviço novo ou alterado: se foi proposto pelo negócio, internamente, se é uma sugestão vinda da melhoria contínua, ou foi iniciado por outra parte interessada;
  • pensar neste serviço de forma estratégica;
  • relacionar o serviço à demanda atual / padrões de atividades de negócio;
  • entender se está relacionado a estratégia atual de TI ou se propõe uma nova estratégia;
  • entender seus propósitos, características;
  • entender o nível de retorno esperado;
  • identificar quais são os clientes deste serviço e atividades de negócio relacionadas;
  • identificar o modelo de serviço adequado;
  • identificar seu relacionamento com serviços atuais, o impacto no portfólio e outros modelos de serviços.

Todos os serviços devem ser classificados por tamanho, disciplina, valor estratégico, e/ou quantas outras classificações relevantes para tomadas decisão.

Todas estas definições devem ser documentadas adequadamente (veja aqui um modelo para a documentação do serviço: template para registro de serviço no Portfólio de Serviços de TI).

É relevante a elaboração de um business case que conterá contendo um estudo de Retorno do Investimento (ROI) associado a cada serviço (algo que deve ser feito com a ajuda do processo Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI).

A definição do serviço deve ser o mais completa possível de forma a facilitar as próximas etapas do processo.

Analisar

Aqui defini-se se o serviço é uma prioridade ou não, se deve-se considerar ou não sua aprovação. É um momento crucial do processo, onde será pensado como o serviço proposto pode otimizar o valor agregado ao negócio. 

São analisados também os riscos, impactos negativos, a relação deste serviço novo / alterado com o portfólio atual. Enfim, é realizado um balanço entre custo e benefício do serviço novo ou alterado.

É identificando o que o serviço representa para o negócio:
  • serviço para manter o negócio;
  • serviço para o crescimento do negócio, sendo assim estratégico;
  • serviço para implementar novos produtos e/ou serviços do negócio.

Todos os atributos e aspectos registrados na etapa anterior (definir) são aqui avaliados e revisados com o objetivo de chegar-se a conclusão de aprovação ou não do serviço.

Em busca de um adequado custo-benefício que justifique sua aprovação, é comum que nesta atividade sejam propostas certas articulações, isso é, algumas modificações na proposição do serviço. Neste caso, alternam-se as atividades de análise e (re)definição do serviço, usando-se da gestão de mudanças como intermediação. 

Aprovar

Nesta atividade, é feita a aprovação (ou reprovação) do serviço proposto. O nível de investimento é autorizado ou negado, usando o business case como principal ferramenta.* A aprovação gera inputs para o Gerenciamento de Mudanças.

* Que foi documentado nas etapas anteriores (com o auxílio do gerenciamento financeiro).

É importante acrescentar que o serviço deve passar por diversas fases de aprovação:
  • aprovado para planejar;
  • aprovado para ser contratado / desenvolvido;
  • aprovado para entrar em operação;
  • aprovador para ser retirado (quando considera-se que o serviço deve passar para o status de obsoleto).

Contratar

Depois da aprovação, são comunicadas as decisões a todos os envolvidos. O serviço é então literalmente contratado (por terceiros) ou desenvolvido internamente.

As etapas de Desenho e Transição estarão envolvidas com construção e liberação do serviço novo ou alterado, enquanto o gestor / comitê gestor do portfólio deve monitorar o progresso, as atualizações e sucesso das ações conduzidas por processos destas duas etapas.

Responsável(eis) pela gestão do portfólio devem propor ajustes sempre que necessários, enquanto monitoram a contratação / desenvolvimento do serviço. 

Por falar em etapas, é interessante acrescentar algo: os processos do Desenho de Serviços não estavam "de braços cruzados" até este momento. Determinadas atividades do desenho do serviço são iniciadas e conduzidas em paralelo, desde o registro do serviço proposto / modificado, para que a estratégia tenha em mãos informações necessárias em fases de análise e aprovação. Por isso mesmo, mencionei na atividade "aprovação" o fato de que é interessante utilizarmos diferentes status de aprovação: aprovado para desenhar, construir, implementar, implantar etc. 

Benefícios do Processo: valor agregado pela Gestão do Portfólio

Costumo dizer que a gestão do portfólio é a alma da estratégia. É o eixo que une o planejamento estratégico aos demais processos da estratégia para serviços de TI. Acredito que a descrição do processo - que realizei até aqui - por si só já justifica esta minha afirmação e, igualmente, transparece sua importância e benefícios. 

Elenco a seguir, no entanto, algumas particularidades relacionadas ao valor agregado por esta disciplina da ITIL que nem sempre são percebidas por quem tem pouca vivência prática com a gestão de portfólio.

Contribui para melhor retorno de investimento em TI

As atividades deste processo cuidam para que o serviço seja analisado e acompanhado, garantindo que apenas serviços adequados estejam em operação. O próprio aprendizado do processo tornará seu gestor assertivo, com o passar do tempo, fazendo com que suas métricas sejam pensadas e repensadas, buscando aquelas que realmente preveem e acompanham o resultado dos serviços de TI na área de negócio.

Ajuda a justificar novos serviços

Junto com o processo de gestão financeira, este processo irá definir atividades que projetam as consequências do novo serviço quando este estiver em operação, considerando benefícios, retorno de investimento e também riscos. O gestor do portfólio (papel também conhecido como gestor do produto), portanto, irá trabalhar para identificar as projeções que sejam compreendidas pela área de negócio.

Contribui para evitar o acúmulo de serviços desnecessários

A ausência deste processo é diagnosticada no ambiente de TI, sobretudo, quando são detectados diversos serviços para quais não existe uso significante, necessidade explicita ou mesmo conhecimento de sua existência pela organização. Licenças de software desnecessárias, sistemas quais não se utilizam 10% das funcionalidades, equipamento ociosos; todos estes são exemplos de situações indesejadas que podem ser evitadas se há uma boa gestão do portfólio de serviços de TI .

Para iniciar o trabalho exigido por este processo, é necessário documentar todos os serviços providos pelo departamento de TI, incluindo os ativos, novos/em desenvolvimento e obsoletos (veja aqui um template que orienta a possíveis atributos a serem registrados para cada serviço: template gestão de portfólio).

Ao executar a atividade descrita acima, é possível que a organização de TI encontre serviços que não entregam mais valor ; estão em operação simplesmente por falta de inciativa anterior do departamento em organizar seus serviços. 

Exemplos:
  • sistemas com funcionalidades redundantes;
  • licenças que estão sendo pagas para softwares não utilizados;
  • investimento desproporcional em serviços de TI quando associado as suas prioridades (em outras palavras: investir mais no que entrega menos valor);
  • sistemas ou outros serviços que não são utilizados ou pouco utilizados;
  • sistemas ou outros serviços que são desconhecidos pela maior parte da equipe de TI, mas encontram-se em operação;
  • serviços para quais existem possíveis substitutos que agregam mais valor e custam menos;
  • serviços para quais não há o controle do seu custo (exemplo: impressão sem controle e/ou rateio de custos).

Todas estas conclusões são possíveis durante a documentação dos serviços prestados , justamente porque o processo recomenda que seja avaliado valor de entrega para cada um dos serviços de TI , além de outros atributos como modelo de custos e informações gerais (para ter ideia de como cobrar por serviços de TI, recomendo a leitura deste artigo: rateio de custos de TI).

Ajuda a prover uma imagem estratégica do departamento de TI

Nem sempre é fácil demonstrar que TI deve fazer parte da estratégia da organização. A ação de um bom gestor deste processo pode ajudar a conviver com este desafio, pois ele relata freqüentemente como os indicadores de desempenho de TI contribuem para a estratégia da empresa. Este processo é fundamental para ligar este pontos: objetivos de TI x objetivos de negócio.

Melhora a comunicação entre TI e área do negócio

O uso de métricas e linguagem de negócio para acompanhar os serviços de TI trará uma compreensão maior a área de negócio em relação ao que eles representam para a organização. Como costumo dizer, este processo ajuda a fazer o marketing de TI para o negócio, pois ajuda a divulgar o que TI faz pelo negócio.

Se você está adotando este processo formalmente e fazendo o seu dever de casa direitinho, irá obter respostas como:
  • Quais são os nossos serviços para manter o negócio?
  • Quais serviços de TI contribuem para crescimento do negócio?
  • Quais serviços de TI ajudam a melhorar a performance do negócio?
  • Quais serviços de TI atualmente entregam o valor para qual vou definido/desenhado?

Nem todo departamento de TI possui um auto-conhecimento a este nível, e respostas a estas perguntas são facilitadas com a gestão do portfólio. 

Contribui para uma melhor modelagem dos serviços de TI

O sistema deve ser desenvolvido internamente ou terceirizado? Adquirir desktops ou contratar como um serviço? Qual estrutura de #Service Desk utilizar? Este processo contribui para encontrar respostas como estas. Seu gestor deve acompanhar e estar atento para as melhores decisões, baseadas no aprendizado com suas próprias atividades e técnicas. Ele ele deve usar o modelo mais adequado do serviço, baseado na utilidade e garantia, mantendo também a eficiência de custos.

É Fator crítico de sucesso para o Planejamento Estratégico de TI

Por ultimo, vale lembrar que a execução adequada deste processo é essencial para que o Planejamento Estratégico de TI (PETI) seja traduzido em serviços adequados entregues durante o ciclo de vida dos serviços. O portfólio é uma peça importante entre o plano estratégico e a etapa de desenho de serviços.

Mais sobre o Gerenciamento de Portfólio de Serviços de TI da ITIL

Para saber mais sobre este processo, recomendo:

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Fernando Palma
Fernando Palma205 Seguidores 574 Publicações Consultor de TI, CEO
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Sou fundador e CEO do Portal GSTI, Consultor, professor e instrutor em Governança de TI e Gestão TI. Graduado em SI, mestrando em administração, Certificado ITIL Expert, ITIL Manager, COBIT, OCEB, ISO 20k, e ISO 27k.

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